Peut-être que ça fonctionne, finalement. Peut-être que la demande est en hausse, que les possibilités d’affaires ne cessent de se présenter et les gens veulent travailler avec toi.

Alors pourquoi es-tu si stressé ? C’est peut-être dû au fait que les différents choix organisationnels qui s’offrent à toi mèneront à des parcours de croissance différents.

Prenons l’exemple d’un peintre en bâtiment. Son entreprise a toujours assez bien fonctionné et grâce à son talent et à un essor local dans le domaine de la construction, il reçoit de plus en plus de contrats.

Selon la méthode traditionnelle, il avance l’argent pour acheter la peinture, il fait le travail, il envoie une facture et peu de temps après, il reçoit son paiement.

La bonne nouvelle, c’est qu’en tant que travailleur autonome, il fait preuve d’une grande flexibilité et peut tenir le coup pendant les périodes plus difficiles. Mais dans cet environnement, il se heurte à toutes sortes de problèmes.

Premièrement, il y a le problème de la liquidité (cash-flow). Les nouveaux contrats requièrent davantage de peinture, de matériaux et d’équipement, mais il doit avancer l’argent de sa propre poche pour se les procurer. Ensuite, les nouveaux contrats représentent davantage de travail, mais il est le meilleur employé (et celui qui coûte le moins cher), alors il finit par faire des heures supplémentaires. Pas d’argent, pas de temps, pas de plaisir. Shiii-iitt :-/ Je sais c’est quoi, je suis déjà passé par là aussi.

Une autre possibilité pour le peintre serait de créer un système qui peut grandir avec la demande (scalable). Il pourrait réclamer un versement initial pour chaque contrat, un montant qui serait calculé de façon à couvrir toutes ses dépenses professionnelles. Ensuite, il pourrait passer un certain temps à rassembler une équipe de peintres journaliers, un carnet d’adresses de travailleurs talentueux qui seraient prêts à se présenter lorsqu’il a besoin d’eux. Dans ce scénario, le peintre n’est plus qu’un peintre : il devient un contremaître.

Poussons l’exemple un peu plus loin. Le peintre embauche plusieurs contremaîtres, dont chacun est responsable de son propre carnet d’adresses de travailleurs. C’est à ce moment que le peintre devient un PDG (président directeur général), un vendeur, l’architecte d’une marque, d’une organisation et de sa croissance. Mais ce modèle comporte encore un grand nombre de risques au fil de son évolution.

il faut comprendre les difficultés qu’entraîne une décision organisationnelle et régler ce problème, plutôt que de simplement courir après la demande

La dernière stratégie est celle d’offrir une licence pour le système qu’on a créé. Le peintre pourrait raffiner sa méthode : plutôt que de faire affaire avec des propriétaires de maisons, il pourrait trouver des partenaires et leur vendre l’autorisation d’utiliser son système. Ce système pourrait inclure le nom de sa compagnie, son approche de ventes, un programme de commercialisation informatisé guidé de façon automatique par des données, et surtout, un ensemble de règles qui permettent aux gens qui ne possèdent pas le même esprit d’initiative que lui de faire ce travail. En requérant de la part de tous ses nouveaux partenaires des frais d’adhésion initiaux (les franchises fonctionnent ainsi) et un pourcentage sur leurs revenus, il pourra prendre de l’expansion hors de la province et bâtir un géant de la peinture d’envergure nationale.

Je ne dis pas qu’il y a une seule bonne réponse. Tout le monde n’a pas ce qu’il faut pour tenir les rênes d’une compagnie de peinture franchisée. L’idée principale, c’est qu’il faut comprendre les difficultés qu’entraîne une décision organisationnelle et régler ce problème, plutôt que de simplement courir après la demande en saisissant toutes les occasions à mesure qu’elles se présentent. C’est le court terme qui paie le coût du long terme alors que le long terme ne paie pas les factures à court terme.

Les éléments essentiels sur lesquels il faut se concentrer, selon moi, sont les suivants:

  • La liquidité
  • L’augmentation de la demande
  • Accroître ta capacité à respecter tes engagements en investissant dans une filière de talents
  • Et le plus important : garder en tête la raison pour laquelle tu fais ce que tu fais.

Quels sont les intentions, le « big picture » derrière toutes les actions que tu fais ?

Cet article est une adaptation de ce texte de Seth Godin.

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Porter le chapeau du pigiste, de l’employé, du contracteur ou du PDG est un choix. Dans tous les cas, on travaille fort pour arriver à ses fins.

Voici comment gérer sa croissance et cesser d’être la personne indispensable pour y arriver.

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